Работает без выходных

E-mail: zakaz@web-reshebnik.ru
Название решенной задачи или контрольной работы:

Задание по предмету Аннотирование и реферирование


Когда сдана: 2012 г.
Цена готового решения: 600 р.

Содержание задания:

Заданная тема: Задание по предмету Аннотирование и реферирование

Задание по предмету Аннотирование и реферирование

Выдержка из контрольной работы

Задания по курсу «Аннотирование и реферирование».

1. Выполните тест:

1. Какие источники переработки научно-технической информации имеют
первостепенное значение?
a. Библиографические описания, аннотации и рефераты.
b. Каталоги и рекламные проспекты.
c. Газеты и инструкции.
2. В чем заключается сущность аннотирования и реферирования?
a. В максимальном увеличении объема текста за счет использования
несущественных деталей.
b. В максимальном усложнении грамматической структуры за счет применения
причастных оборотов и герундиальных конструкций.
c. В максимальном сокращении объема источника информации при
существенном сохранении его основного содержания.
3. С какой целью составляется реферат?
a. Чтобы заставить читателя прочитать первоисточник и перевести его
полностью.
b. Чтобы дать читателю относительно полное представление о затронутых в
первоисточнике вопросах и освободить его от перевода оригинала.
c. Чтобы создать у читателя краткое представление о затронутых в
первоисточнике вопросах и заставить его перевести оригинал.
4. Для чего составляется библиографическое описание?
a. Чтобы ознакомить читателя с главными персонажами первоисточника и
сформировать у него положительное отношение к ним.
b. Чтобы ознакомить читателя с предыдущими достижениями научно-
технического прогресса в полной форме.
c. Чтобы известить читателя о вышедшей в свет или готовящейся к печати
публикации на определенную тему.
5. Какого рода сведения содержит информативный реферат?
a. Все детали оригинала.
b. Все основные положения оригинала в обобщенном виде.
c. Все стилистические особенности оригинала.
6. Что представляет собой аннотация?
a. Аннотация содержит полную информацию, характеризующую
грамматические особенности первоисточника.
b. Аннотация содержит детализированную информацию о приемах перевода
оригинала.
c. Аннотация представляет собой предельно сжатую описательную
характеристику первоисточника.
7. В какой части аннотации рассматривается перечень затронутых проблем?
a. Во вводной части.
b. В основной части.
c. В заключительной части.
8. Какие выражения преобладают в рефератах и аннотациях?
a. Специальные клише.
b. Выражения с двойным отрицанием.
c. Выражения с глаголом “to be”.

2. Ответьте на вопросы:

1. Какие источники информации являются основными видами переработки
иностранных печатных изданий?
2. Какой принцип наиболее актуален для компрессии информации при
составлении аннотаций и рефератов?
3. Какая основная цель написания реферата?
4. Чем отличается аннотация от реферата?
5. Какая основная функция библиографического описания?
6. Как можно оформить библиографическое описание, если реферируются или
аннотируются иностранные документы?
7. Каковы отличительные черты информативного и индикативного видов
реферата?
8. Что такое аннотация?
9. Какие составные части имеет аннотация?
10. Как подразделяются клише, используемые при написании аннотаций и
рефератов?

3. Переведите на английский язык предложения:

А. 1. В работе рассматриваются основные теоретические положения,
касающиеся вопросов эволюции. 2. Работа представляет собой критический
обзор и теоретическое обобщение всех данных и результатов, полученных
(obtained) в этой области. 3. Книга отражает современное состояние
фундаментальных исследований в этой чрезвычайно важной области. 4. В
работе дано множество примеров, иллюстрирующих основные положения,
которые здесь обсуждаются.
Б. 1. В первых двух главах данной монографии речь идёт о … 2. Здесь
дано обоснование для применения именно такой методики. 3. Последние
данные по ... приводятся как в первой, так и в последней частях книги
(both... and). 4. Книга охватывает обширный материал, о чем можно судить
(judging by) no многочисленным подзаголовкам глав (subheadings under the
chapters). 5. С первой до последней главы приводятся многочисленные
примеры, которые иллюстрируют рассматриваемую проблему
В. 1. За последние десятилетия возросло значение of protozoa as objects
of research in many areas of biology, e. g. in biochemistry and cell biology
приводя только несколько. 2. In many of these studies, however, the species
are used as «models» безотносительно (без учета) их места и роли в
природе. 3. Именно поэтому every attempt to correlate and integrate the
knowledge on protozoa должны всячески приветствоваться, особенно,
если это такое выдающееся достижение, как - рассматриваемая книга.

4. Закончите предложения:
1.The work deals with... 2. The book constitutes a review of... 3. The
information on... is given as a part of... 4. The book gives a general
background for... 5. The monograph is devoted to... 6. Much material on... is
presented in the book under review. 7. The paper constitutes a thorough
discussion on...


5. Прочитайте статью «В Америку — на поезде» и составьте аннотацию к ней на английском языке.

В Америку — на поезде

Московский инженер Александр Семенович ДЕРЕЗА предложил
проект сооружения железнодорожного тоннеля под дном Берингова
пролива. Он свяжет два континента — евразийский и американский. Вот
что рассказал об этом проекте его автор.
На американском континенте железнодорожный путь пройдет от
местечка Уэйле на Аляске, на побережье Берингова пролива, до Канады.
Там он соединится с существующей сетью дорог, которые ведут до
Мексики. Эту часть проекта, учитывая особенности географии, ну и,
конечно, финансовые возможности, осуществить будет легче всего.
Сложнее придется на том участке пути, который надо проложить под
самим проливом.
Сооружение этой части магистрали предполагается начать с бурения
направляющего тоннеля диаметром около пяти метров. Он свяжет остров
Большой Диомид с Евроазиатским континентом у чукотского поселка
12
Уэлен и остров Малый Диомид с полуостровом Аляска возле Уэйле.
Между двумя Диомидами — Большим и Малым — также проляжет
направляющий тоннель.
Наши специалисты-железнодорожники имеют богатый опыт
выполнения строительных работ в условиях Крайнего Севера. Тот же
БАМ. Россия в состоянии обеспечить большую часть поставок рельсов,
древесины, энергетического и минерального сырья. Дело за
финансированием проекта на межгосударственном уровне — подобная
работа нужна всем.
Во-первых, участие в финансировании строительства правительств и
фирм США, Канады, СНГ, стран Европейского экономического
сообщества, Тихоокеанского региона предусматривает очень важный
момент — коллективное право собственности на обладание землей и
минеральными ресурсами ВДОЛЬ ПОЛОСЫ отчуждения железной
дороги. Ведь вдоль трассы имеются уже разведанные запасы нефти и газа.
Магистраль откроет большие возможности для бизнеса в сфере туризма.
Так что мало кто откажется вложить средства в осуществление проекта.
Следует напомнить, что в 1905—1906 годах под руководством
Ллойда де Лобел уже пытались реализовать подобный проект. А компания
по строительству железной дороги между Аляской и Сибирью,
основанная в 1906 году в штате Нью-Джерси, имела громадный по тем
временам капитал в шесть миллионов долларов.
Несколько лет назад американцы тоже приступили к работе над этим
проектом. В ноябре 1991 года образован консорциум «Тоннель под
Беринговым проливом»... (Н. Посылаев).

Посылаев Н. В Америку — на поезде // Природа и человек. — 1995.
— № 7. — С. 41—42.

6. Прочитайте текст-интервью «Космический щит можно сооружать хоть сегодня». Выделите в нем главную информацию (ее нужно брать из вопроса и из ответа). Напишите аннотацию к тексту на английском языке.

Космический щит можно сооружать хоть сегодня

Тема космической опасности постепенно стала переползать из фантастической литературы в выступления ученых, космонавтов, прогнозистов. Возможно, причиной такого пристального внимания послужило знаменитое падение кометы Шумахер-Леви на Юпитер либо же осознание «хрупкости» человеческой цивилизации стало актуальным.
В последние два-три года появился ряд публикаций, посвященных этой
теме, даже прошла международная конференция. Неудивительно, что и на
X Московском международном симпозиуме по истории авиации и
космонавтики эта тема нашла свое место.
Наш корреспондент встретился с А. ЗАЙЦЕВЫМ, сотрудником НПО
им. Лавочкина, который выступил с докладом «Цели, задачи и
возможности создания систем защиты Земли от опасных космических
объектов».
— Анатолий Васильевич, насколько актуальны сегодня проблемы
защиты от так называемых «опасных космических объектов»? Ведь, судя
по орбитам известных астероидов, в ближайшее время их падение на
Землю не предполагается.
— Надо сказать, что орбиты некоторых астероидов пересекают
орбиту Земли, и как они поведут себя при следующем сближении, —
неизвестно. Влияние планет-гигантов на их траекторию очень трудно
прогнозировать. Но, кроме того, совершенно необязательно, чтобы на нас
обрушился огромный астероид. Для глобальной катастрофы достаточно
будет, если на многомиллионный город или атомную электростанцию
рухнет металлическая глыба в несколько десятков метров... А таких
объектов в космическом пространстве, увы, немало.
— Но если опасность действительно нависла над человечеством, как
дамоклов меч, то, возможно, имеет смысл бросить все силы на то, чтобы
где-то в будущем десятилетии создать космические крепости, которые на
подступах к нашей планете будут разносить астероиды в пыль...
— Такие проекты время от времени публикуются, но это пока
фантастика. Да еще и неизвестно, что случится, если раздробить астероид
на обломки помельче. Вместо одной напасти мы можем получить сразу
сотню или тысячу. Другое дело, что уже сейчас мы можем приступить к
созданию космического щита, причем на базе имеющейся технологии.
— Вы имеете в виду технологию пресловутых «звездных войн», все
эти космические перехватчики, лазерные пушки и другое экзотическое
оружие?
— Нет, я говорю о вполне реальном оборудовании, которое
разработано в НПО им. Лавочкина, где я, собственно, и работаю.
Практически мы готовы приступить к созданию системы космической
безопасности. Такая система должна состоять из трех компонентов:
первый — это служба обнаружения астероидов и комет, второй —
система перехвата и третий — комплекс управления.
— И все эти три компонента — реальность?
— Давайте рассмотрим их по очереди. Система обнаружения,
очевидно, должна иметь наземно-космический характер. Наземные структуры, как известно, хорошо отработаны и нормально функционируют. Ну а космическая часть может быть выведена на нужные орбиты вскоре после принятия необходимых решений. Специалисты нашей фирмы оценили возможности телескопов, выводимых на орбиту, и пришли к мнению, что гиганты не требуются. Достаточно вполне компактных, небольших устройств весом не более 50—100 кг. Ну а для таких грузов нет нужды создавать специальные носители и платформы:
достаточно использовать имеющиеся.
— Иными словами, космический «патруль» можно сформировать
хоть сегодня?
— Для этого есть предпосылки. В течение пары лет мы можем так
«нашпиговать» нашими аппаратами околоземное пространство, что ни
один приличных размеров космический булыжник не останется
незамеченным. Все, естественно, упирается в финансирование этих
программ.
— Таким образом, потенциал только вашей фирмы позволяет
реализовать систему слежения?
– Да. Надо сказать, что нами проведены также расчеты наиболее
оптимальных орбит и точек размещения космических элементов системы
слежения.
– А как насчет системы перехвата? Ведь если с комплексом
управления все более или менее понятно, то как и чем перехватывать?
Термоядерными боеголовками? Чтобы в итоге на Землю обрушивалась
радиоактивная щебенка?
– Вопрос непростой. Мы разработали систему дальнего перехвата,
позволяющего обойтись максимально безопасными средствами. Чем
дальше будет находиться опасный объект, тем меньшее воздействие
должно быть оказано на него - со временем и расстоянием он уйдет далеко
от нашей планеты. Ну а если астероид будет засечен вблизи, то придется,
конечно, действовать всей имеющейся мощью.
— То есть проще долететь до астероида, пока он еще где-то на
орбите Юпитера или Марса и там чуть-чуть подтолкнуть его?
– Так оно и есть. Вот, например, наш известный аппарат «Фобос», по
сути, - готовое устройство для полета к астероидам. Уже схема полета к
комете Галлея была фактически отработкой перехвата. Идут два аппарата:
один, разведчик-навигатор уточняет параметры и точно наводит второй,
аппарат-перехватчик. Ну а какой груз он может нести - это вопрос
техники.
— Груз — это ядерный заряд?
– В принципе, мегатонного заряда должно хватить для того, чтобы
сбить с траектории большой астероид. Правда, как я уже говорил, чем
больше расстояние, на котором это произойдет, тем лучше.
15
– А для тех объектов, которые прорвутся в непосредственную
близость к планете?
–Для них вполне пригодны существующие боевые ракеты. Причем
без ядерных боеголовок, поскольку взрывать такие заряды в
непосредственной близости к Земле неразумно.
— И все-таки насколько это актуально?
–В позапрошлом году большой болид прошел сквозь атмосферу над
Северной Америкой и вышел из атмосферы где-то над Канадой. Если бы
существовала группа орбитных телескопов, его появление не было бы
неожиданностью. Мы не знаем, что сейчас, пока мы с вами беседуем,
приближается к Земле...
(Наука и религия. — 1995. — № 9. — С. 31—32).



7. Напишите реферат текста на английском языке.

Human Resource Management

"Motivation: Reward system and the role of compensation"
The design and management of reward systems present the general
manager with one of the most difficult HRM tasks. This HRM policy area
contains the greatest contradictions between the promise of theory and the
reality of implementation. Consequently, organizations sometimes go through
cycles of innovation and hope as reward systems are developed, followed by
disillusionment as these reward systems fail to deliver.
Rewards and employee satisfaction
Gaining an employee's satisfaction with me rewards given is not a simple
matter. Rather, it is a function of several factors that organizations must learn to
manage:
1. The individual's satisfaction with rewards is, in part, related to what is
expected and how much is received. Feelings of satisfaction or dissatisfaction
arise when individuals compare their input - job skills, education, effort, and
performance - to output - the mix of extrinsic and intrinsic rewards they receive.
2. Employee satisfaction is also affected by comparisons with other people
in similar jobs and organizations. In effect, employees compare their own
input/output ratio with that of others. People vary considerably in how they
weigh various inputs in mat comparison. They tend to weigh their strong points
more heavily, such as certain skills or a recent incident of effective
performance. Individuals also tend to overrate their own performance compared
with the rating they receive from their supervisors. The problem of unrealistic
self-rating exists partly because supervisors in most organizations do not
communicate a candid evaluation of their subordinates' performance to them.
Such candid communication to subordinates, unless done skillfully, seriously
risks damaging their self-esteem. The bigger dilemma, however, is that failure
by managers to communicate a candid appraisal of performance makes it
difficult for employees to develop a realistic view of their own performance,
thus increasing the possibility of dissatisfaction with the pay they are receiving.
3. Employees often misperceive the rewards of others; their misperception
can cause the employees to become dissatisfied. Evidence shows that
individuals tend to overestimate the pay of fellow workers doing similar jobs
and to underestimate their performance (a defense of self-esteem-building
mechanism). Misperceptions of the performance and rewards of others also
occur because organizations do not generally make available accurate
information about the salary or performance of others.
4. Finally, overall satisfaction results from a mix of rewards rather than
from any single reward. The evidence suggests that intrinsic rewards and
extrinsic rewards are both important and that they cannot be directly substituted
by each other. Employees who are paid well for repetitious, boring work will be
dissatisfied with the lack of intrinsic rewards, just as employees paid poorly for
interesting, challenging work may be dissatisfied with extrinsic rewards.
Rewards and motivation
From the organization's point of view, rewards are intended to motivate
certain behaviors. But under what conditions will rewards actually motivate
employees? To be useful, rewards must be seen as timely and tied to effective
performance.
One theory suggests that the following conditions are necessary for
employee motivation
1. Employees must believe effective performance (or certain specified
behavior) will lead to certain rewards. For example, attaining certain results will
lead to a bonus or approval from others.
2. Employees must feel that the rewards offered are attractive. Some
employees may desire promotions because they seek power, but others may
want a fringe benefit, such as a pension, because they are older and want
retirement security.
3. Employees must believe a certain level of individual effort will lead to
achieving the corporation's standards of performance.
As indicated, motivation to exert effort is triggered by the prospect of
desired rewards: money, recognition, promotion, and so forth. If effort leads to
performance and performance leads to desired rewards, the employee is
satisfied and motivated to perform again.
As mentioned above, rewards fall into two categories: extrinsic and
intrinsic. Extrinsic rewards come from the organization as money, perquisites,
or promotions or from supervisors and coworkers as recognition. Intrinsic
rewards accrue from performing the task itself, and may include the satisfaction
of accomplishment or a sense of influence. The process of work and the
individual's response to it provide the intrinsic rewards. But the organization
seeking to increase intrinsic rewards must provide a work environment that
allows these satisfactions to occur, therefore, more organizations are
redesigning work and delegating responsibility to enhance employee
involvement.
Equity and participation
The ability of a reward system both to motivate and to satisfy depends on
who influences and/or controls the system's design and implementation. Even
though considerable evidence suggests that participation in decision making can
lead to greater acceptance of decisions, participation in the design and
administration of reward systems is rare. Such participation is time-consuming.
Perhaps, a greater roadblock is that pay has been of the last strongholds of
managerial prerogatives. Concerned about employee self-interest and
compensation costs, corporations do not typically allow employees to
participate in pay-system design or decisions. Thus, it is not possible to test
thoroughly the effects of widespread participation on acceptance of and trust in
reward system.
Compensation systems: the dilemmas of practice
A body of experience, research and theory has been developed about how
money satisfies and motivates employees. Virtually every study on the
importance of pay compared with other potential rewards has shown that pay is
important. It consistently ranks among the top five rewards. The importance of
pay and other rewards, however, is affected by many factors. Money, for
example, is likely to be viewed differently at various points in one's career,
because the need for money versus other rewards (status, growth, security, and
so forth) changes at each stage. National culture is another important factor.
American managers and employees apparently emphasize pay for individual
performance more than do their European or Japanese counterparts. European
and Japanese companies, however, rely more on slow promotions and seniority
as well as some degree of employment security. Even within a single culture,
shifting national forces may alter people's needs for money versus other
rewards.
Companies have developed various compensation systems and practices to
achieve pay satisfaction and motivation. In manufacturing firms, payroll costs
can run as high as 40% of sales revenues, whereas in service organizations
payroll costs can top 70%. General managers, therefore, take an understandable
interest in payroll costs and how this money is spent.
The traditional view of managers and compensation specialists is that if the
right system can be developed, it will solve most problems. This is not a
plausible assumption, because, there is no one right answer or objective solution
to what or how someone should be paid. What people will accept, be motivated
by, or perceive as fair is highly subjective. Pay is a matter of perceptions and
values that often generate conflict
Management's influence on attitudes toward money
Many organizations are caught up in a vicious cycle that they partly create.
Firms often emphasize compensation levels and a belief in individual pay for
performance in their recruitment and internal communications. This is likely to
attract people with high needs for money as well as to heighten that need in
those already employed. Thus, the meaning employees attach to money is partly
shaped by management's views. If merit increases, bonuses, stock options, and
perquisites are held out as valued symbols of recognition and success,
employees will come to see them in this light even more than they might have
perceived them at first. Having heightened money's importance as a reward,
management must then respond to employees who may demand more money or
better pay-for-performance systems.
Firms must establish a philosophy about rewards and the role of pay in the
mix of rewards. Without such a philosophy, the compensation practices that
happen to be in place, for the reasons already stated, will continue to shape
employees' satisfactions, and those expectations will sustain the existing
practices. If money has been emphasized as an important symbol of success,
that emphasis will continue even though a compensation system with a slightly
different emphasis might have equal motivational value with fewer
administrative problems and perhaps even lower cost. Money is important, but
its degree of importance is influenced by the type of compensation system and
philosophy that management adopts.
Pay for performance
Some reasons why organizations pay their employees for performance are
as follows: under the right conditions, a pay-for-performance system can
motivate desired behavior, a pay-for-performance system can help attract and
keep achievement-oriented individuals.
A pay-for-performance system can help to retain good performers while
discouraging the poor performers.
In the US, at least, many employees, both managers and workers, prefer a
pay-for-performance system, although white-collar workers are significantly
more supportive, of the notion than blue-collar workers.
But there is a gap, and the evidence indicates a wide gap, between the
desire to devise a pay-for-performance system and the ability to make such a
system work.
The most important distinction among various pay-for-performance
systems is the level of aggregation at which performance is defined - individual,
group, and organization wide. Several pay-for-performance systems are
summarized in the exhibit that follows.

individual
performance
group
performance
organization wide
performance
merit system piece
rate executive bonus
productivity
incentive cost
effectiveness
profit sharing
productivity-sharing

Historically, pay for performance has meant pay for individual
performance. Piece-rate incentive systems for production employees and merit
salary increases or bonus plans for salaried employees have been the dominant
means of paying for performance. In the last decade, piece-rate incentive
systems have dramatically declined because managers have discovered that
such systems result in dysfunctional behavior, such as low cooperation,
artificial limits on production and resistance to changing standards. Similarly,
more questions are being asked about individual bonus plans for executives as
top managers discovered their negative effects.
Meanwhile, organization wide incentive systems are becoming more
popular, particularly because managers are finding that they foster cooperation,
which leads to productivity and innovation. To succeed, however, these plans
require certain conditions. A review of the key considerations for designing a
pay-for-performance plan and a discussion of the problems mat arise when
these considerations are not observed follow.
Individual pay for performance. The design of an individual pay-for
performance system requires an analysis of the task. Does the individual have
control over the performance (result) that is to be measured? Is there a
significant effort-to-performance relationship? For motivational reasons already
discussed such a relationship must exist Unfortunately, many individual bonus,
commission, or piece-rate incentive plans fall short in meeting this requirement.
An individual may not have control over a performance result, such as sales or
profit, because that result is affected by economic cycles or competitive forces
beyond his or her control. Indeed, there are few outcomes in complex
organizations that are not dependent on other functions or individuals, fewer
still mat are not subject to external factors.
Choosing an appropriate measure of performance on which to base pay is a
related problem incurred by individual bonus plans. For reasons discussed
earlier, effectiveness on a job can include many facets not captured by cost,
units produced, or sales revenues. Failure to include all activities that are
important for effectiveness can lead to negative consequences. For example,
sales personnel who receive a bonus for sales volume may push unneeded
products, thus damaging long-term customer relations, or they may push an
unprofitable mix of products just to increase volume. These same salespeople
may also take orders and make commitments that cannot be met by
manufacturing. Instead, why not hold salespeople responsible for profits, a
more inclusive measure of performance? The obvious problem with this
measure is that sales personnel do not have control over profits.
These dilemmas constantly encountered and have led to the use of more
subjective but inclusive behavioral measures of performance. Why not observe
if the salesperson or executive is performing all aspects of the job well? More
merit salary increases are based on subjective judgments and so are some
individual bonus plans. Subjective evaluation systems though they can be allinclusive
if based on a thorough analysis of the job, require deep trust in
management, good manager-subordinate relations, and effective interpersonal
skills. Unfortunately, these conditions are not fully met in many situations,
though they can be developed if judged to be sufficiently important.
Group and organization wide pay plans. Organizational effectiveness
depends on employee cooperation in most instances. An organization may elect
to tie pay, or at least some portion of pay, indirectly to individual performance.
Seeking to foster teamwork, a company may tie an incentive to some measure
of group performance, or it may offer some type of profits or productivitysharing
plan for the whole plant or company.
Gains-sharing plans have been used for years in many varieties. The real
power of a gains-sharing plan comes when it is supported by a climate of
participation. Various structures, systems, and processes involve employees in
decisions that improve the organization's performance and result in a bonus
throughout the organization.
Russian management's approach to motivation.
Nowadays, top managers at Russian companies don't pay much attention to
the employee motivation. Not only is it the result of the long communist
background of the country, but it also is somewhat affected by the national
traditions, customs and mentality.
Many of the recently "commercialized" enterprises believe that employees
are to be satisfied with their salary only, and a pay-for-performance system is,
therefore, of no need. However, the failure to observe the different motivation
factors, such as money, respect, promotion and others, can lead to a worsening
performance and, as a result, to a lower efficiency organization wide.
On the other hand, money is not considered to be the most influencing
motivation factor by the employees themselves. Though it may be a more vital
need of most Russian workers in comparison with their Western colleagues, at
the same time they put more value on the cooperative atmosphere in the
organization, rather than on the money side. And, thus, it is reasonable for the
management to base the performance incentive system on some other factors,
such as work security, pension etc. It's hard to predict the situation in the long
run, however one can expect that the value put on money as a performance
motivation factor will rise.


Купить готовую контрольную работу (задачу) / Получить по e-mail ознакомительную версию

Для приобретения готового решения заполните форму:

Вам не подходит это решение? Вы можете сделать заказ на решение задачи или написание контрольной работы по Вашим требованиям. - Примерная стоимость наших услуг будет 600 руб.